Заказать звонок

Спасибо!

Ваше сообщение успешно отправлено!

Юридическое сопровождение
цифровых проектов

Как стать боссом и не облажаться?

Автор статьи: Людмила Харитонова

Когда ты работаешь обычным сотрудником, то кажется, что жизнь руководителя легка и безмятежна. Он ничего не делает «руками» и только контролирует процесс (что может быть проще). Но вот когда вы становитесь на то самое вожделенное место руководителя, оказывается — все выглядит несколько иначе.

Расскажу про свои ошибки:

«Дольше объяснять — сделаю сама». Делегирование — ключевая вещь в работе любого руководителя. Причем правильное делегирование. Но правильно делегировать мало, кто умеет. Получается так:

  • руководитель что-то продумал сам про конкретную задачу;
  • на бегу (причем как правило с опозданием) передал задачу сотруднику. Но передал ему только свой вывод «сделай вот так». На передачу полной картины  нет ни времени (на бегу же), ни желания (если я дошел до этого решения, то и он должен);
  • конкретные сроки не обозначены, а сказано «нужно еще вчера»;
  • на выходе вы получаете совсем не то, что вам нужно.

Вывод руководитель делает один: «сотрудники работать не умеют – сделаю все сам (а)». Все исправляется в жутком цейтноте – работы над ошибками никакой не проводится. И так по кругу. В какой-то момент я поняла следующее – чем больше у меня подчиненных, тем больше я не успеваю. Ведь я делаю за них всю работу. Пришлось учиться делегировать.

Теперь я делаю так:

  • ввожу сотрудника в курс дела (даю ему полную картину) и вместе с ним обсуждаю какой результат нам нужен;
  • ставлю четкие сроки (день/час);
  • промежуточно контролирую (тут зависит все от объема задачи) ;
  • если что-то сделано не так не исправляю сама, а обсуждаю ошибки с сотрудником и он сам их исправляет.

Это конечно дольше, но результат того стоит.

voron.jpg

«Обратное делегирование». Вот это ловушка, на которую может попасть любой руководитель. Был у меня сотрудник, который владел этим приемом виртуозно. Делается это так —  вы ставите ему задачу и все обсуждаете.

Потом он приходит к вам с вопросом, и в процессе обсуждения незаметно для себя вы говорите: «Ок, я сделаю, и вместе обсудим».

Вы делаете что-то (или даете сотруднику наводку/шаблон и тд) — то есть делаете за него половину работы или ее всю. В какой-то момент я поняла, что этот сотрудник за год сделал всего пару документов сам – все остальное с моим активным участием. Как только такое поведение видите – пресекайте сразу. А лучше вообще прощайтесь с сотрудником (толку от него не будет).

«Микроменеджмент». Эта ошибка перекликается с первым пунктом. Но вполне может жить и самостоятельно. Вы начинаете детально контролировать деятельность сотрудников  — править их письма,  до буквы просматривать каждый результат. В итоге никакой самостоятельности у них не возникает.  И они начинают идти к тебе потоком за проверкой. Конечно, «отпустить» сиутацию страшно, но нужно. Обязательно  ошибутся — они люди. Но важно понимать,  в какой ситуации «отпустить» можно, а в какой нет. Расставлять приоритеты – главная задача менеджера.

«Длинные разговоры». Длинные совещания и обсуждения, которые в какой то момент заменяют работу. Обычно эта болезнь заразная, и вы перенимаете ее у своего руководства.

В итоге получается, что мы 100 раз все обсудили, а делать некогда.

Вот и не успели. Здесь нужно понять, что это не эффективно. Заранее составлять план и тайминг совещаний и идти по нему, не отвлекаясь. Это  очень помогает — сотрудники научатся соблюдать тайминг и на семинарах/конференциях будут говорить кратко и по делу.

Спасибо!

Пожалуйста, подтвердите подписку. Письмо отправлено вам на почту.

Ошибка!

Возможно, Вы подписаны на нашу рассылку.

Следите за нашими новостями

Только полезные материалы.
Без спама.

+7 499 550-94-94 info@zarlaw.ru
Консультант доступен в будни, 10:00–19:00 по Москве
Заказать звонок